Wohnen, und vor allem gefördertes Wohnen, hat die Hotelprojekte in der Pandemie überholt. Trotzdem will der bisher grösste Hotel-Projektentwickler, die GBI AG, der Hospitality-Branche auch weiterhin treu bleiben – u.a. mit aufsehenerregenden Duo- und Trio-Projekten. Hotels und die übrigen Asset-Klassen halten erstmals die Balance im Portfolio. Als uneingeschränkt erfolgreich erweisen sich die eigenen Apartment-Marken. Neuland wird die GBI bald mit Senior Living-Produkten betreten. Reiner Nittka, der Sprecher des Vorstands der GBI Holding AG, spricht heute ausführlich über die Veränderungen durch Corona – im Unternehmen wie im Markt.
Gegründet wurde die GBI AG, Berlin, im Jahr 2001. Heute zählt der Projekt-Entwickler 170 Mitarbeiter und ihr Investment-Volumen überschreitet zwei Milliarden Euro. Das Unternehmen ist in mehreren Segmenten unterwegs: im Wohnungsbau, bei Serviced Apartments und in der Hotellerie.
Herr Nittka, wie hat sich der GBI-Fokus durch Corona verändert?
Corona hat die Veränderung des GBI-Fokus‘ beschleunigt. Diese Entwicklung hatte aber bereits deutlich früher eingesetzt. Schon vor zehn Jahren begannen wir mit dem Aufbau der SMARTments Marke und leiteten damit eine Diversifizierung ein. In Folge der boomenden Hotel-Developments konnten wir beobachten, wie immer mehr Akteure auf den Plan traten und immer höhere Kaufpreise aufgerufen und auch bezahlt wurden. Als wir dann sahen, dass zunehmend Projekte umgesetzt wurden, die wir – teilweise mehrfach –abgelehnt hatten, fuhren wir unsere Hotel-Pipeline zurück.
Wie sahen die Projekte aus?
Die Hotels sind teilweise regelgerecht versteigert worden. 2019 kosteten Hotels fast das 30-fache der Jahresmiete, das war extrem. Unser erstes Hotel, das Mövenpick in Berlin, wurde vor rund 20 Jahren zum 14fachen verkauft. Damals ein richtig gutes Ergebnis. Die Entwicklung 2019 allerdings konnte nicht gesund sein.
Aber umsteuern muss auch die GBI wegen Corona?
Neben dem Hotel-Segment bauten wir, wie gesagt seit 2012, unsere SMARTments Familie auf: gestartet mit den SMARTments student, dann im Bereich der Serviced Apartments (SMARTments business und neuerdings auch SMARTments senior) und SMARTments living, die Mikroapartments für Dauerbewohner, gefolgt vom geförderten und freifinanzierten Mietwohnungsbau. Der geförderte Wohnungsbau war bei unserem Start 2016 eine absolute Nische, entwickelte sich aber schnell sehr erfolgreich. Als dann zum Pandemie-Ausbruch Anfang 2020 der Nachschub für neue Hotel- Projektentwicklungen von einem auf den anderen Tag wegbrach, waren wir dank dieser Entwicklung weniger betroffen als viele andere Hotel-Akteure, aus zwei Gründen: Zum einen wussten wir schon, wo wir hinwollten. und hatten bereits in der Asset-Klasse Wohnen eine Pipeline aufgebaut, wir mussten die Entwicklung aber beschleunigen. Zum anderen waren wir bei dem Ziel, die gestarteten Hotel-Projekte sicher in den Hafen einer Fertigstellung zu bringen, in einer guten Position, da die zehn Hotels, die sich zum Beginn der Pandemie gerade in der Bauphase befanden, alle verkauft waren, zum guten Teil im Forward Funding.
Das von uns angestrebte Gleichgewicht zwischen Hotel und den übrigen Asset-Klassen werden wir in diesem Jahr erstmals erreichen. Bei der Zahl der neuen Projekte hatte der Wohnungsbau bereits zuvor ein deutliches Übergewicht. Und selbst beim Projektvolumen – den Gesamtinvestitionskosten (GIK) – überholt der Wohnungsbau die Hotel-Developments.
Das ist schon bemerkenswert: Denn ein Projekt wie unser Düsseldorfer Hotel-TRIO am Hauptbahnhof (Adina, Hampton by Hilton, Premier Inn), dessen Bau wir gerade abgeschlossen haben, ist ein Investment von mehr als 100 Millionen Euro. Diesen Umsatz gleicht man nicht so schnell aus mit gefördertem Wohnen. Da sind die Volumen ja deutlich kleiner und die Standorte weniger prominent.
Was ist aus den vor Corona gestarteten Hotel-Projekten geworden?
Wir haben nicht nur Düsseldorf fertiggebaut. Die GBI hat bisher auch nicht bei einem einzigen der vor Corona geplanten Hotelprojekte die Asset-Klasse gewechselt; das finde ich schon bemerkenswert. Dass dies nicht selbstverständlich ist, kann man auch an einem Beispiel verdeutlichen: Unser Doppel-Hotelprojekt in Heidelberg mit einem Adagio und einem IntercityHotel konnten wir mitten in der ersten Corona-Welle im Rahmen eines Forward-Deals an einen Teilfonds des Immobilien-Spezialfonds Hotel der Bayerischen Versorgungskammer verkaufen.
Da war die BVK natürlich extrem vorsichtig und hat eine externe Prüfungsgesellschaft beauftragt, die Mieten und den Verkaufsfaktor im Angesicht der Pandemie nochmals unter die Lupe zu nehmen. Und was soll ich sagen: Es gab das OK. Dies zeigt, dass unsere Kalkulationen auch vor der Krise bereits konservativ und nachhaltig waren. Im vergangenen Herbst haben wir dann in Heidelberg für beide Hotels Richtfest gefeiert.
Unsere Strategie – Vorsicht und gute Partner – ermöglicht es uns, dass wir keinen Abschied von der Asset-Klasse Hotel nehmen müssen und derzeit auch wieder Hotels – die wir vor der Pandemie entwickelt haben –, in die Bauphase schicken können. Dazu gehören das IntercityHotel in Lübeck oder alsbald ein Premier Inn in Duisburg.
Und wie geht es im Beherbergungssegment weiter?
Wir arbeiten weiter intensiv im Serviced Apartment-Bereich mit unseren SMARTments business. Die Marke und das Produkt bestehen in der Krise sehr gut. Wir haben bspw. im Januar in unseren SMARTments business in Berlin Auslastungen zwischen 75% und 88% und die Häuser haben 152 bzw. 186 Apartments! Wir starten in den nächsten Monaten den Bau zwei weiterer Häuser dieser Marke. Zudem haben wir solche Projektentwicklungen in der Krise sehr gut verkauft.
Und wie verhalten sich die Banken bei der Finanzierung von Hotels (bei Neugeschäft, Aufbau- Finanzierungen)?
Es kommt auf die Partner und die Lage an. Die erwähnten, von der BVK gekauften Häuser in toller Lage am Hauptbahnhof in Heidelberg – das Adagio und IntercityHotel – hat ein Sparkassen-Konsortium finanziert. In jedem Fall braucht man frühzeitig den End-Investor an seiner Seite, wenn man für eine Finanzierung vorspricht.
Was erwarten Investoren heute im Vergleich zu Vor-Corona?
Die Investoren erwarten zum einen Absicherungen der Pachtverträge durch umfassende Eintrittsverpflichtungen der Muttergesellschaften und Bankbürgschaften. Zum anderen muss nun eine deutlich erhöhte Pachtabdeckungsquote dazukommen. Im Vergleich zur Zeit vor der Pandemie geht es um einen Aufschlag von mindestens 50 Prozent.
Verpflichtungen aus den Verträgen werden also verstärkt über tatsächliche finanzielle Hinterlegungen abgesichert und weniger über virtuelle Konten. Schon immer gibt es in dieser Hinsicht bei Hotels erhöhte Anforderungen gegenüber anderen Asset-Klassen gibt, aber jetzt wird das noch deutlicher.
Wie haben sich die Vorlieben für urbane Destinationen seit Corona verschoben? Ist eine A-Location nicht massiv im Wert gefallen, nachdem alle auf die B-Locations und auf mehr Leisure setzen? Und was halten Sie davon, wenn man B-Leisure-Locations mit 150-200 Zimmer grossen Hotels zupflastert?
Die A-Städte werden erstmal grundsätzlich nicht von den Listen begehrter Standorte verschwinden. Sind aber weiterhin kaum bezahlbar – die erhofften Opportunitäten sind ausgeblieben. Und alte wie neue Konkurrenten treten auf den Plan und halten die Preise hoch: die Büroentwicklung, die Serviced Apartments, der gesamte Komplex Pflege- und Betreutes Wohnen.
Die Betreiber lernen, dass man in einigen C- oder D-Städten bessere Geschäfte machen kann als in mancher A-Destination. Bereits seit Jahren und auch schon vor Corona haben wir versucht, diesen Punkt zu platzieren. Es gibt dazu sehr schöne, zu wenig beachtete Untersuchungen von der Treugast zu den Hidden Champions. Es gab dazu schon in der Vor-Corona-Zeit überraschende Daten. Und auch durch die Pandemie kommen B- und C-Destinationen mit einem guten Mix aus Business-Gästen und Touristen besser als die Grossstädte …
Schauen Sie sich das aktuelle Suchprofil der 75 Standorte von Premier Inn an, dann wissen Sie was ich meine.
Und ja – B-Leisure-Ziele bekommen Aufmerksamkeit in einer neuen Dimension und so füllte sich in den letzten beiden Sommern so manches Haus in Lübeck, Kiel oder Rostock. Und die Zahlen in Hamburg waren daher auch deutlich besser als die in Frankfurt. Es war häufig der „Überlauf“ aus den ausgebuchten Ferien- und Strandhotels ins Hinterland.
Geben Sie Urban Resorts eine Chance? Das bedeutet: Produkte in bester City-Lage mit viel Platz für Leisure und Socialising. Ist das überhaupt noch bezahlbar? Und wie?
Bei diesem Begriff und den damit verbundenen Projekten bin ich skeptisch. Da ist, glaube ich, Corona eher kontraproduktiv. Denn die Leute wollen jetzt raus, endlich mal entspannen und auch – wie man fast überall hört – gerne wieder mehr Geld ausgeben; aber eben dann in echten Ferienhotels. Da sind solche Stadt-Resorts denke ich keine Alternative.
Wie lange wird der „Hype“ um Serviced Apartments noch anhalten oder sogar zunehmen?
Da antworte ich mit zwei ganz aktuellen Zahlen. Im Januar gab es 2022 in einem Markenhotel in einer B-Landeshauptstadt eine Belegung von rund 10 Prozent. SMARTments business in den Berliner Häusern zählten im Januar hingegen, wie erwähnt, zwischen 75% und 88%. Und der positive Ausblick gilt auch schon für den Februar.
Wenn klassische Hotels jetzt ihre Flächen umnutzen, digitaler werden, flexibler bei den Buchungen, auch Co-Working Spaces anbieten und damit ihre Strukturen effizienter machen – werden sich Hotels und Serviced Apartments dann überhaupt noch voneinander unterscheiden? Wie sieht das ein Entwickler?
Die klassischen Hotels werden ja die vorhandenen öffentlichen Flächen wie Restaurant, Bar, Küche, Fitness oder Besprechungsräume nicht abstossen können. Die sind gebaut und müssen bewirtschaftet werden. Ausserdem zahlen sie für die ganzen öffentlichen Flächen auch anteilig Pacht. Deshalb bleibt der grosse Vorteil der Serviced Apartments die Flächeneffizienz und der sehr geringe Personaleinsatz.
Wie laufen die GBI SMARTments business?
Nicht nur die Berliner Standorte laufen gut. Bei unseren inzwischen acht SMARTments business in Betrieb liegt die Auslastung jeweils wieder zwischen 60 und knapp 90 Prozent. Selbst in der ersten beiden massiven Corona-Wellen, hatten wir alle Häuser geöffnet, zahlten komplett die Pacht und hatten Auslastungen von 45 bis 50 Prozent.
Die Gäste sehen dies als das Zuhause auf Zeit. Man kann sich abschirmen, man trifft nicht auf viele andere Gäste, erst recht nicht in engen Räumen. Man hat alle Möglichkeiten der Selbstversorgung mit einer Küche und diversen Hilfs- und Lieferdiensten. Man kann den Rhythmus der Zimmer-Reinigung individuell bestimmen. Es kommen auch keine Personen von aussen ins Haus, für einen Restaurant-Besuch oder in die Co-Working Areas.
Wir können offenbleiben, weil wir sehr geringe Personalkosten haben und mittlerweile einen sehr hohen Digitalisierungsgrad. Das heisst, unsere Guest Journey geht von der Online-Buchung direkt – und kontaktlos – bis ins Zimmer mit dem Smartphone - Rechnungsversendung online inklusive. Da lassen wir uns sehr gerne mit den Grossen der Branche messen.
Zum Lean Management gehört auch der durchschnittliche Aufenthalt (Length of Stay/ LoS) – hier liegen wir durchschnittlich bei 30 Tagen und mehr. Auch das ist ein Vorteil in Pandemiezeiten – wenn Leute ausziehen, streckt sich das über Wochen und geht nicht über Nacht.
Haben Sie Angst, dass Ihnen die Hotels nun mit ihren Co-Working- Spaces (Muster-Beispiel WOJO von Accor) und umgenutzten Flächen zum Wettbewerber werden?
Nein. Unser Vorteil ist: Wir müssen solche Flächen nicht neu schaffen, wir haben diese bereits – unsere Apartments. Wir haben top WLan, einen Schreibtisch und die Kaffeemaschine in Reichweite. Wir haben in den ersten Corona-Wellen an allen Standorten Apartments auch tage- oder wochenweise an Locals vermietet, denen es zuhause entweder an gutem Internet oder ausreichendem Arbeitsraum mangelte. Das hat uns in der Krise geholfen und war auch ein kleiner Beitrag unserer SMARTments business, damit für besonders Betroffene die Pandemie etwas erträglicher wird.
Wenn Apartments so viele Vorteile und Profit-Chancen haben, weshalb entwickeln Sie dann überhaupt noch Hotels und das auch noch in angestrebter Balance zu den anderen Asset-Klassen?
Selbstverständlich werden wir mit unserem Knowhow auch weiter Hotels entwickeln. In sehr guten Lagen – nicht nur in A-Städten, das können auch die Kategorien B oder C sein. Passt der Brand für diesen Standort und haben wir den richtigen Investor sowie weitere erfahrene Partner an der Seite, spricht nichts dagegen. Aber es werden nicht mehr so viele Hotels wie noch vor Jahren sein.
Wir haben unsere Balance deutlich in Richtung Wohnen verschoben – und dazu gehören auch alle Sonderwohnformen. Und da sind mit SMARTments business und SMARTments eco auch andere gewerbliche Beherbergungs-Angebote dabei, neben SMARTments student, SMARTments living und SMARTments senior living.
Werden Sie mit den SMARTments vielleicht sogar an mehr Leisure- Standorte ziehen?
Wir bleiben in den Städten, in denen wir die Chance haben, in Stadtteillagen zu gehen, vor allem in Metropolen. Voraussetzung dafür ist eine gute öffentliche Anbindung. Unser Champion ist das SMARTments business in Berlin-Karlshorst mit Sund Regionalbahn und Tram vor der Tür. Wer hätte das zuvor gedacht?
Wann gibt es SMARTments für Senioren/Silver Agers?
Wir sind gerade dabei, unser SMARTments Senior Living-Produkt zu launchen. Es wird eine Kombination aus barrierefreiem Wohnen mit Betreuungsangeboten – als buchbare Bausteine. Wir wollen versuchen, dies auch mit klassischem gefördertem Wohnen zu verbinden und auch für SMARTments Senior Living förderfähig zu sein.
Wir wollen auch hier eine Preisführerschaft mit günstigen Konditionen – das ist eben Teil unserer DNA.
Die Standardrente bei 45 Beitragsjahren und dabei durchschnittlichem Gehalt beträgt in Deutschland rund 1.500 Euro. Falls während des Arbeitslebens nicht alles glatt lief, ist der Betrag entsprechend niedriger. Und dann schauen Sie sich die Angebote am Markt an. Nein, wir werden kein weiterer „Residenz-Anbieter“ werden.
Man sagt, dass man maximal 30 Prozent seines Einkommens für die Miete ausgeben soll; bei Rentnern sind es teilweise bereits 50 Prozent – wie soll das gehen?
Wir sind hier bereits mit einer Reihe unserer Investment-Partner im intensiven Austausch. Ziel ist es, ein nachhaltiges, modernes – es kommen die Babyboomer und die haben alle ein Smartphone – und preisgünstiges Angebot am Markt zu schaffen.
Es soll Personen bereits ab 65 Jahren ansprechen, aber auch die Nützlichkeit und Unterstützung bieten, die man hoffentlich erst 10 oder 15 Jahre später benötigt. Es sind auch Kooperationen in Verhandlung – denn die buchbaren Leistungen müssen professionell erbracht werden. Lassen Sie sich im 1. Quartal noch überraschen!
Welches Segment hat neue Zugkraft für die GBI?
Ganz eindeutig unser Gefördertes Wohnen und Senioren-Wohnen. Dass es in Zeiten ständig steigender Mieten einen riesigen Bedarf an bezahlbaren Wohnungen gibt, ist ja nicht überraschend. Und auch institutionelle Anleger sind bereit, in gefördertes Wohnen zu investieren. Das hat natürlich auch damit zu tun, dass im Zuge der Corona-Pandemie das Interesse an Wohnen steigt. Und auch gefördertes Wohnen, bei dem die Renditen zwischen 2 und 3 Prozent liegen, ist für institutionelle Anleger von grossem Interesse. Eine wichtige Rolle spielen aber auch die Regulierungen der EU zum Thema Nachhaltigkeit und ESG. Die EU-Taxonomie zwingt die Investoren ja quasi nachhaltig zu agieren. Besondere Zugkraft haben wir beim Geförderten Wohnen auch entwickelt, weil wir durch die frühzeitige Konzentration auf das geförderte Wohnen „first mover“ bei der Schaffung einer neuen investmentfähigen Assetklasse sind.
Viele namhafte Investoren haben bereits mit uns zusammengearbeitet: Industria Wohnen (Fonds Fokus Wohnen Deutschland), Commerz Real (für den offenen Immobilienfonds hausInvest), Catella, die VR Bank Metropolregion Nürnberg, die Hanse Merkur Grundvermögen, die VW-Belegschaftsstiftung und zahlreiche Family Offices. Dabei wirkt sich selbstverständlich auch der gesellschaftliche Wandel aus: Immer mehr Institutionen und Privatpersonen wollen ihr Geld nachhaltig und mit sozialem Nutzen anlegen.
Und weil das ganze ja auch nachhaltig gebaut werden soll, ist es wichtig, dass nun das Effizienzhaus-40-Programm fortgeführt wird. Dass dies künftig der massgebliche Standard wird, ist für uns kein Problem. Alle neuen Projekte beim Geförderten Wohnen erfüllen ohnehin diese Norm.
Wie lassen sich denn überhaupt die verschiedenen Hospitality-, Wohn- und Pflege-Typen in einem (Mixed Use-)Komplex miteinander verknüpfen?
Eigentlich sind wir die idealen Quartiersentwickler – denn wir bringen die meisten Ideen und Nutzungen bereits mit. Das ist extrem wichtig auch für Hotels, denn diese werden künftig vermehrt in gemischt genutzte Immobilien und Areale eingebunden. Große Stand-alone-Hotels werden selten. Im Mixed-use hingegen verbessern sich die Chancen deutlich. Wir entwickeln gerade Quartiere in Hamburg, Berlin und Heidelberg – dort kombinieren wir Wohnen (freifinanziert und gefördert), (betreutes) Seniorenwohnen, Studentisches Wohnen, KITA und Serviced Apartments, Nahversorgung mit Büro und Hotel. Und alles nachhaltig gemäss der Taxonomie - Herz, was willst Du mehr. Denn genau das wollen und suchen auch die Städte für eine nachhaltige Quartiers- und Stadtentwicklung, mit einem möglichst großen Mix! Wegen der Corona-Erfahrungen jetzt mehr denn je.
Wie heftig diskutieren Sie Nachhaltigkeit und ESG, was können Sie bereits umsetzen?
Wir wollen diese Themen immer umsetzen und haben dies auch mit Standards im Unternehmen bereits hinterlegt. Wir haben einen Arbeitskreis nachhaltiges und serielles Bauen. Gleichzeitig beschäftigen wir uns intensiv mit den sozialen Themen: gefördertes Wohnen, gefördertes studentisches Wohnen, gefördertes Seniorenwohnen, Kindertagesstätten mit Nahversorgung. Und alles fussläufig im durchgrünten Quartier.
Wir arbeiten mittlerweile fast nur noch nach den KfW-Standards BEG/EH 40 für energieeffiziente Gebäude und sind froh, dass die Bundesregierung hier ein Einsehen hatte, den Förderstopp aufgehoben hat und neue Programme zur Nachhaltigkeit, aber auch dem sozialen Wohnen entwickelt. Wir versprechen uns hier viel von der Ampel- Koalition.
Und unsere Partner auf der Investmentseite sehen dies genauso und unterstützen uns bei der Umsetzung der (neuen) Produkte.
Wie Sie wissen, sind wir mittlerweile auch als Investment- und Asset Manager tätig und legen schon deshalb grössten Wert auf ESG konforme Produkte. Also wir sind Teil der neuen Zeit und wir gehen voran – als IDEEN-ENTWICKLER.
Bauen Sie künftig auch Mitarbeiter-Wohnhäuser mit?
Wir diskutieren dies bereits seit einigen Jahren mit massgebenden Akteuren und grossen Arbeitgebern; wir waren da mal wieder der Zeit voraus. Jetzt kommt man auf uns zurück und im ersten Schritt bieten wir als schnelle Lösung Rahmenverträge bei unseren SMARTments business Häusern. Wir wollen dies aber gerne ausbauen und direkt für Unternehmen Wohnungen bauen. Die Gespräche laufen – schau‘n wir mal.
Interview: Maria Pütz-Willems (hospitality INSIDE)
